抗原檢測將死，傳統(tǒng)膠體金企業(yè)何去何從？

日期:2022-10-14

新冠抗原檢測的產(chǎn)品在國內(nèi)還沒有迎來爆發(fā)，大部分的廠家就已經(jīng)開始出局了。新冠抗原的價格從早期的6-7元，一路下滑，現(xiàn)在普遍的出貨價格在2塊左右。按照一般的膠體金成本，抗原檢測的成本大約在1元左右，加上中間的運輸，分銷，營銷產(chǎn)品，實際上只有生產(chǎn)規(guī)模巨大的廠家能夠產(chǎn)生合理利潤，規(guī)模小廠基本處于虧損邊緣。

國內(nèi)的抗原檢測空間被無限壓縮，海外訂單大規(guī)模萎縮，傳統(tǒng)的膠體金廠家，已經(jīng)走到了十字路口，傳統(tǒng)膠體金企業(yè)何去何從？

這個節(jié)點非常像當年電信領(lǐng)域的小靈通之戰(zhàn)。2000前左右，中興和UT斯達康憑借著小靈通，在通信市場產(chǎn)生了巨額銷售。然而當時的華為認為小靈通技術(shù)沒有難度，市場比較成熟，不具備長期投資價值，放棄了這條路線。20年過去了，華為成長為國內(nèi)最大最強的通訊公司，ST斯康達從當初一戰(zhàn)成名，到如今的籍籍無名。憑機會賺的錢，最終會靠實力虧掉。

大賺特賺的膠體金企業(yè)在這個節(jié)點，最應(yīng)該的是建立自己的產(chǎn)品邏輯的體系。在這個節(jié)點，內(nèi)生能力建設(shè)重要性遠大于市場機會擷取。

背景

過去，一個膠體金廠家，可能稍微服務(wù)于某一個細分領(lǐng)域，按照合理的利潤給客戶提供產(chǎn)品。新冠的超大規(guī)模，導致把握市場機會的企業(yè)掌握了超額利潤。原有的細分市場無法容納那么大的資金量，其他賽道的并進是一個必然選擇。小廟養(yǎng)不下大佛。

公司規(guī)模和現(xiàn)有資金的突然變動，絕大部分情況會導致企業(yè)領(lǐng)導人盲目自信，把歷史的大勢歸結(jié)于個人的努力和奮斗。原本可以通過合作方式達成目的的項目，在資源足夠的情況下，會傾向于整體買斷。原本不敢想象的大賽道，會拿一部分資金試水。

充足的資源，充足的資金，會充分發(fā)散，然而企業(yè)內(nèi)部的生長能力遠遠趕不上資源投入速度，就會出現(xiàn)只管生，不管養(yǎng)的局面，最終只落得千金散盡。

所以在這個節(jié)點上，最重要的事情，不是把觸手伸得太遠，而是在內(nèi)部梳理一套自己的產(chǎn)品邏輯體系。跑得慢其實沒有關(guān)系，海量的資源投入，會在某一個細分領(lǐng)域創(chuàng)造很強的競爭能力和產(chǎn)品優(yōu)勢，最終蠶食絕大部分的市場份額。流水不爭先，爭的是滔滔不絕。

實際上，要做到這一點，很難。自大是人的天性，克服天性才能在有海量資源的時候慢下來。總結(jié)起來，在一個相對穩(wěn)定的需求市場，手握大把資源的情況下，茍住，然后猥瑣發(fā)育就能贏。

產(chǎn)品邏輯概念

大體上的一個邏輯；其實只需要回答幾個問題：

客戶需求是什么？
我們有什么解決方案？
我們的方案在市場競爭上有什么優(yōu)勢？

需求

大需求才有大市場，小池塘養(yǎng)不出大青龍。客戶需求摸不清，盲目上馬項目，容易中途暴斃，半途變道，如此反復(fù)，產(chǎn)品總是定不了型，最終錢財兩空。很明確的和大家說，過去先有產(chǎn)品，后找客戶的產(chǎn)品路線，在如今的大環(huán)境下，實際上是很難行得通。先有細分市場未滿足需求，針對需求，制作產(chǎn)品，產(chǎn)品一上市就能很快打開局面才是未來IVD行業(yè)的常態(tài)。

在產(chǎn)品需求端，至少應(yīng)當有一個合理的需求管理流程，需求的探尋與收集，分析，分配，實現(xiàn)與驗證這整個流程也應(yīng)該跑一跑。拍腦袋或者憑經(jīng)驗，很容易偏離市場端的真實應(yīng)用場景。

解決方案

解決方案需要解決的問題只有一個：給客戶提供產(chǎn)品或者方案（硬件或者軟件的），客戶以多少價格獲得了什么好處。

這里面暗含了好幾個點：

系統(tǒng)性：單品的供應(yīng)不叫解決方案，一旦涉及到方案，就包含售前教育，售后服務(wù)，核心部件，配套組建。這里面有非常多的附加成本。簡單的2-1的成本核算方式在解決方案面前不適用。
客戶采購價格：客戶的價格具有錨定效應(yīng)，本身是相互參考的。只會覺得你比其它家貴，在沒有參考系的條件下，他無法判斷他的實際價值。
客戶的利益：正常的2B行業(yè)里面，客戶作為一個群體，購買的產(chǎn)品，一般來講，產(chǎn)生的效益要高于購買成本。